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Erster Eindruck, Beurteilungsfehler (Arbeit)?

Ersten Eindruck, Beurteilungsfehler (Arbeit)? - Conwide, Community-Kontakt-Portal

In schwierigen Situationen, besonders in Abhängigkeit von unseren Launen, Einstellungen und Erfahrungen können sich Fehler in unseren Beurteilungen gegenüber anderen Personen ergeben. Und dabei ist es irrelevant, ob wir eine Führungsrolle übernehmen, einen Job als Lehrer oder Verkäufer ausüben oder auch nur als Mitarbeiter Anweisungen befolgen. An eine Führungsperson werden mehr Anforderungen gestellt, sodass willkürliche Launen keinen Platz einnehmen dürfen. Beurteilungsfehler wirken sich auf das Ergebnis – zum Beispiel auf die Mitarbeiterbeurteilungen und Leistungsbeurteilungen – aus und können sogar den beruflichen Aufstieg benachteiligen, wenn nicht sogar einen Abstieg und Entlassung bedeuten.

Personenbedingte Beurteilungsfehler

Beurteilungsfehler
Erster Eindruck ( oder Primacy-Effekt)

Innerhalb weniger Sekunden bilden wir uns ein Gesamtbild über eine Person. Diesen ersten Eindrücke (Gesamtbild) oder sogar Vorurteile kann eine Person oft nur mit viel Mühe entgegenwirken. Da der Beurteiler durch den ersten Eindruck sehr selektiv neue Informationen aufnimmt bzw. verarbeitet. Informationen, die nämlich das gegenteilige über die eine Person sagen könnten werden erstmal ignoriert. Es ist wichtig zu erkennen, dass die Bildung von Vorurteilen menschlich ist – jedoch liegt es an uns, wie wir es zulassen und wann wir es zulassen.

Beurteilungsfehler
Sympathie und Antipathie

Sympathie und Antipathie sind ebenso menschliche Empfindungen. Bei Beurteilungsgesprächen sollten jedoch fachbezogene Aufgaben beurteilt werden – wir sollten uns bemühen, uns weniger von diesen Empfindungen beeinflussen zu lassen.

Beurteilungsfehler
Projektionsfehler

Eigene Fähigkeiten (Stärken und Schwächen), werden auf den Mitarbeiter projiziert. Die Beurteilung erfolgt nach dem eigenen persönlichen Maßstab und nicht nach dem Maßstab des Unternehmens. Aller Wahrscheinlichkeit nach wird der Beurteilte besser bewertet, wenn die Eigenschaften des Beurteilten ähnlich den Eigenschaften des Bewerters sind.

Beurteilungsfehler
Bezugsperson

Bewusst oder unbewusst orientiert sich der Beurteiler an der Einstellung seines Vorgesetzten und verfälscht somit das Urteil.

Beurteilungsfehler
Milde-Effekt (oder Leniency-Effekt)

Das Verhalten eines Schülers oder Mitarbeiters wird positiver beurteilt, als es der Realität entspricht (großzügige Beurteilung).

Beurteilungsfehler
Strenge-Effekt (oder Severity-Effekt)

Das Verhalten eines Schülers oder Mitarbeiters wird schlechter beurteilt, als es der Realität entspricht.

Beurteilungsfehler
aufgrund von Wahrnehmungsverzerrung

Beurteilungsfehler
Überstrahlungs-Effekt (oder Halo-Effekt, Hof-Effekt)

Aufgrund von Einzelbewertung, hinsichtlich nur eines Merkmals – werden ähnliche Rückschlüsse auf das Gesamtbild des Mitarbeiters gezogen. Tritt besonders bei einer ausgeprägten Eigenschaft des Mitarbeiters auf, jedoch werden andere Merkmale der Person zu wenig oder gar nicht wahrgenommen und die Person erhält so etwas wie einen “Heiligenschein”. Beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter besonders attraktiv oder nett ist, wird automatisch davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter auch intelligenter ist, als der wenige attraktive Mitarbeiter. Bei dem Halo-Effekt findet eine Verzerrung der Wahrnehmung statt und diese Mitarbeiter können sich in der Regel mehr erlauben, erhalten unbegründet bessere Bewertungen und Aufgabenbereiche.

Beurteilungsfehler
Erwartungs-Überzeugungs-Effekt
(oder Pygmalion-Effekt, Rosenthal-Effekt)

Das Verhalten eines Mitarbeiters wird positiver oder negativer bewertet, wenn es mit der Meinung und Erwartung des Beurteilers übereinstimmt. Wenn die Führungsperson also denkt, dass der eine Mitarbeiter besser als die anderen Mitarbeiter ist, so wird die Beurteilung und die Behandlung des einen Mitarbeiter entsprechend förderlicher erfolgen. Der Beurteiler (Führungsperson) ändert aufgrund seiner eigener Überzeugung über das Potential eines Mitarbeiters damit auch das jeweilige Verhalten des Mitarbeiters, welches sich letztendlich auch in der höheren Leistungsfähigkeit bzw. im Leistungswillen dann zeigen kann, aber nicht unbedingt muss. Mehr Informationen dazu die Studie von Rosenthal und Jacobsen (Pygmalion-Effekt, 1968).

Beurteilungsfehler
Halo-Effekt und Rosenthal-Effekt

Diese zwei Effekte haben gemeinsam, dass bei positiver Erwartungshaltung der Führungsperson “Fehler” des Mitarbeiters eher übersehen werden und bei negativer Erwartungshaltung “gute Leistungen” des Mitarbeiters weniger zutraut beziehungsweise häufiger überprüft. Auch mehr Hilfestellungen (zeitlichen Vorsprung oder ähnliches ..), mehr verbale und non-verbale Ermutigungen (zulächeln, nicken ..) sowie weniger Unterbrechnungen bei Gesprächen können die Folge sein.

Beurteilungsfehler
Recency Effekt (oder Nikolaus Effekt)

Die erst kürzlich erbrachten Leistungen werden zugrunde gelegt. Die Leistungen einer Periode (12 Monate) werden nicht beachtet. Dadurch folgt eine Unter- oder Überwertung der Leistung.

Beurteilungsfehler
Kleber Effekt

Die Orientierung der Beurteilung erfolgt an vorangegangen Beurteilungen.

Beurteilungsfehler
Hierarchie Effekt

Mitarbeiter der höheren Hierarchieebenen werden tendenziell besser bewertet.

Was kann der Beurteiler bei Leistungsbewertungen noch beachten?

Der Beurteiler hat es aber auch nicht einfach. Entweder der Beurteiler bewertet zu nachsichtig und zu Gunsten des Mitarbeiters, zu streng oder vorsichtig oder bewertet erbrachtete Leistungen allgemein als selbstverständlich. Eine objektive Beurteilung gibt es nicht, da immer persönliche und subjektive Bewertungsmaßstäbe in eine Beurteilung einfließen. Jedoch kann der Beurteiler mit folgenden Punkten, Beurteilungsfehler minimieren:

  • Arbeitsplatz und Betriebsklima sind zu überprüfen
  • Stellung des Mitarbeiters in der Gruppe überprüfen
    ( Betriebszugehörigkeit und die Rolle, die der Mitarbeiter innerhalb der Gruppe einnimmt )
  • Eigene Wahrnehmung sachlich überprüfen
  • Beurteilunsgespräche als Anstoß der eigenen Unternehmensoptimierung anerkennen
  • 360-Grad-Feedback (Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung, gleichrangige Kollegen und Kunden)
Quellenangaben +

Author: Sebastian Dalipi
Hinweis:
Dieser Artikel wurde 2011 erstmalig auf unserer anderen Webseite veröffentlicht.
Allgemeine Quellen:
Personalmanagement von Prof.Dr.Alexander Haubrock und Prof.Sonja Öhlschlegel-Haubrock, 2.Auflage 2009, ISBN 978-3-17-20766-0
Personalmanagement, Grundlagen und Praxis des Human Ressources Managements von Prof.Dr.Meinulf Kolb, Dipl.-Psych.Brigitte Burkart und Dr.Frank
Die Führung einer Schule von Dr.Dres h.s.Rolf Dubs. 2005 ISBN 3-515-08761-3
Pädagogische Psychologie von Prof.Dr.Elke Wild, Prof.Dr.Jens Möller, 2009, ISBN-13 978-3-540-88572-6
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Fotograf: conwide.de

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