Personal Entscheidungen, Management - Conwide

Das Personalmanagement (Personalwesen, Personalpolitik) ist unter anderem für die Fachbereiche: Entgelt, Sozialleistungen, Bildungsmaßnahmen und die allgemeine Informationspolitik zuständig. Wie in allen Bereichen, wird das Personalmanagement hinsichtlich ihrer Zielsetzung unterteilt in:

Operative Zielsetzung

Kurzfristige Maßnahmen, die sich meist an Größen wie Liquidität und Gewinn orientieren.

Strategische Zielsetzung

Langfristige Maßnahmen, um die Erfolgspotenziale der Zukunft zu sichern.

Spannungsgrößen können sich dabei zischen den wirtschaftlichen Senkung anfallender Personalkosten, Abbau nicht zwingend nötiger Stellen, Verbesserung der Leistungsprozesse und sozialen ?sichere und humane Arbeitsplätze, Lohngerechtigkeit, Fortbildung, flexible Arbeitszeiten, kooperative Personalführung Zielen ergeben. Die Ethik ist natürlich auch im Personalmanagement verankert. Diese Richtlinien zur Wahrnehmung der sozialen Verantwortung ist die Corporate Social Responsibility (CSR) ?Corporate Social Responsibility ist allgemein die Verantwortung eines Unternehmesn in ökonomischer und ökologischer Hinsicht (1. Ökonomie / Profit 2. Soziales / People wie humane Arbeitsplätze, Lohngerechtigkeit, Fortbildung, flexible Arbeitszeiten, kooperative Personalführung und 3. Umwelt / Planet). Übergreifend also die gesellschaftliche Verantwortung über den rechtlichen Pflichten hinaus.. Zum Teil werden diese Standards von sog. Non – Governmental Organization, wie Greenpeace überwacht.

Weitere Differenzierung bei den Personalaufgaben

Grundsatzaufgaben

Personelle Regelungen und Rahmenbedingungen inhaltlich aufbereiten, zur Vorlegung und Genehmigung an die Unternehmensleitung.

Stabsaufgaben

Beratende Funktion in Auswahl interner Nachfolger, spezielle Prämiensysteme, der Entlohnung und allg. Fragen der Organisationsentwicklung.

Ziele der Personalplanung ist es, zu vertretbaren Kosten den:

  • richtigen Mitarbeiter (Qualität, Qualifikation)
  • im erforderlichen Umfang (Quantität)
  • zum richtigen Zeitpunkt
  • am richtigen Ort zur Verfügung zu haben.

Planungsbedingungen

Personalplanung ist auch in Abhängigkeit dazu, welches Produkt oder Dienstleistungen ein Unternehmen produziert bzw. anbietet. Fehleinschätzung haben weitreichende Folgen besonders bei Forderungsausfällen oder geplatzten Aufträgen. Wie wichtig es ist, auf viele kleine bis mittlere Aufträge aufzubauen, anstatt auf wenige große wird hier deutlich. Die Personalplanung baut auf die originäre Planung, der Absatzplanung auf. Die derivate (abgeleitete) Planung, baut sich auf der Investitions-, Finanz-, Produkt-, Produktionsplanung auf.

Mögliche Einflussgrößen der Personalplanung,
die “Planungsbedingungen”

Intern Extern
Personalkosten wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Fluktuation Subventionen, Fördergelder
Arbeitszeitmodelle Entwicklung von Tarifverträgen
Unternehmensziele psychologische Einflüsse
Altersstruktur
Arbeitszeitmodelle, wie Alterszeit, Telearbeit

Personalplanung
auch Instrumente des Personalcontrollings

Bestandsplanung

Die Abgangs-Zugangs -Tabelle
Den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestand in einer Tabelle errechnen.

  • Abgänge wie: Pensionierung, Entlassung, Versetzung
  • Zugänge wie: Beförderung, Übernahme Azubi, Neueinstellung

Bedarfsplanung (die Ursachen)

  • Ersatzbedarf:
    aufgrund von Fluktation, Elternzeit
  • Neubedarf:
    aufgrund Stellenzuwachs (Kapazitätserweiterung)>
  • Mehrbedarf:
    Fachkräfte für Arbeitssicherheit
  • Reservebedarf:
    Ausfallzeiten wie Urlaub, Krankheit, Seminare
  • Nachholbedarf:
    Stellen waren bereits in der Vorperiode unbesetzt

Verfahren bei der Bedarfsplanung:

  • vergangenheitsorientierte Methoden:
    Trendexploration ?Vergangene Trends werden einfach fortgeschrieben, wenn davon auszugehen ist, dass die Daten sich auch in Zukunft entwickeln werden., Analogieschlussverfahren ?1.Trendanalogie (Anzahl der Mitarbeiter des Vetriebs zu Anzahl der Kundenaufträge) und 2.Regressionsanalyse (Abhängigkeit zwischen zwei Variablen erklärt: Personalbedarf erklärt durch Anzahl der Kunden, bestehende Auftragsvolumina ), Kennzahlenmethode ?stochatisch (wahrscheinlichkeitsrechnung) z.b. 50 Mio € Umsatz altes Jahr und 120 Mitarbeiter (60 Mio € Umsatz neues Jahr als Zielgröße. Neuer Bruttopersonalbedarf= 120/50= 2,4 Einheiten * 60 = 144 MA, Mehrbedarf also von 24 Stellen.
  • Schätzmethoden:
    Personalbedarf wird einfach abgefragt i.d.R.Führungskräfte, schriftlich Expertenbefragung wie mit der Delphi-Methode
  • Stellenplanmethode:
    Künftige Personalbedarf wird aus Stellenplänen abgeleitet. Stellen pro Abteilung, Filiale usw. in Organigramm dargestellt.
  • Messungsmethode:
    REFA ?Arbeitsabläufe werden in einzelne Arbeitsvorgänge zerlegt., Multimomentaufnahme-Analyseverfahren ?Einzelne Arbeitsvorgänge werden in einem Moment / Zeitpunkt der Tätigkeit beobachtet und dann entsprechend auf die anderen Mitarbeiter zeitlich hochgerechnet [ Stochastik (Wahrscheinlichkeitsrechnung) ]. Die Multimomentaufnahme geht von einer Normleistung aus, die ein Arbeistschritt an Zeit benötigen darf. Positiv ist, dass man durch die MTM – Arbeitsabläufe vereinfachen kann. Negativ hingegen, dass eventuelle Normleistungen (Zeit, Qualität) vom Unternehmen vorgelegt werden, die der Mitarbeiter kaum einhalten kann. Diese Kurzzeit-Beobachtungen sind also auch kritisch zu analysieren, da gleiche Vorgänge zum Beispiel das einfache Kopieren von Unterlagen unterschiedliche Zeiten in Anspruch nehmen kann – welche Dokumente, beidseitiges kopieren, die wegstrecke zum kopierer, unerwartete vorgänge wie ein kunde ruft an oder kreuzt den Weg zum Kopierer, der Kopierer hat eine Funktionsstörung, andere Mitarbeiter kopieren augenblicklich gerade auch, Papierfach ist leer ..

Anpassungsplanung

[ Stellenbestand – Veränderung ] = Netto

Entwicklungsplanung

Potenzialeinschätzung, Nachfolge-, Karriereplanung

Kostenplanung

Kostenanalysen und Kostenschätzung, Make or Buy Entscheidung

Personalmarketing

Ziel ist es die Markenbindung zwischen Unternehmen und potenziellen Bewerbern aufzubauen [ Employer Branding ], ähnlich wie im Produktmarketing.

  • Personalimagebroschüren
  • Personalimagekampagnen
  • Kontakt zu Hochschulen
  • Tag der offenen Tür
  • Stellenangebote
  • Beiträge in der Presse

Internationales Personalmanagement

Die möglichen Gründe für internationales Personalmanagement könnte sein:

  • Erschließung neuer Märkte
  • Personalkosten senken
  • Rekrutierung von neuen Fachkräften

Unterschiede zwischen nationalen und
internationalen Personalmanagement

  • Rechtliche Rahmenbedingungen
  • Einstellung zur Arbeit (Moral)
  • Kultur

Was bedeutet Ethnozentrisch und Geozentrisch?

Ethnozentrisch Geozentrisch
Realisierung der Strategien und Praktiken aus dem Stammland ins Ausland. Unterschiede in der Kultur werden dabei weitgehendst vernachlässigt. Anpassung an das jeweilige Land!

Personalfreisetzung

Arbeitsverhältnis nur geändert Arbeitsverhältnis beendet

Reaktive Freisetzung

warten bis Freisetzungsursache eintrifft

  • Abbau von Überstunden
  • Versetzung
  • Einführung von Kurzarbeit
  • Aufhebungsverträge
  • Entlassungen
  • Anreize zur Eigenkündigung

Antizipative Freisetzung

nach Möglichkeit Entlassung vermeiden

  • Teilzeitbeschäftigung
  • Arbeitszeitflexibilität
  • Leiharbeit
  • Urlaubsgestaltung
  • Einstellungsstopp
  • Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge
  • Ausgliederung von Unternehmensbereichen

Gründe für eine Kündigung
§§611 ff. BGB, §§1 ff. KschG, TzBfG, BetrVG

Betriebsbedingt

  • Absatz- Produktionsrückgang
  • Strukturelle Veränderung
  • Fehleinschätzung vom Management
Personenbedingt

  • Krankheit, Sucht
Verhaltensbedingt §314 (2) BGB

  • Verletzung der Treuepflicht
  • Schlechtleistung trotz Abmahnung

Der Betriebsrat hat bei der Personalplanung ein Informationsrecht und ein Beratungsrecht aus den sich daraus ergebenden Maßnahmen §§92 ff. BetrVG.

  • sozialen Angelegenheiten §§87 ff. BetrVG
  • personellen Angelegenheiten §§92 ff. BetrVG
  • wirtschaftlichen Angelegenheiten §§106 ff. BetrVG

Allgemein sollte bei einer Personalfreisetzung nicht nur die Höhe der Abfindung beachtet werden, sondern der erhebliche Imageverlust für das Unternehmen. Unter Imageverlust, ist vorrangig nicht nur die Reputation gemeint, sondern der Verlust in bestehende Kundenbeziehungen. Unternehmen, besonders der Dienstleistungsbranche [ Verkauf ] orientieren sich verständlicherweise mehr der Erlösfunktion – anstatt längerfristig und gemeinsam an Optimierungsmaßnahmen zu arbeiten.

Zudem wird bei regelmäßigen Kündigungswellen das Vertrauen und das gesamte Beschäftigungsverhältnis zu den anderen Mitarbeiter “negativ” geprägt. Diese Folgeerscheinung werden erst später bzw. zu spät erkannt, wonach die Arbeitsleistung insgesamt und “negativ” für das Unternehmen ausfällt und folglich sich in Umsatzstatistiken oder Krankheitsfolgen widerspiegelt.

Dass einem Unternehmen selbstverständlich frei zusteht bzw. die entsprechenden Entscheidungsinstanzen Mitarbeiter zu entlassen ohne gleichermaßen darüber diskutieren zu müssen, warum und wieso ein Mitarbeiter das jeweilige Unternehmen verlassen muss, ist besonders bei kleineren Unternehmen nachvollziehbar! Doch die Unzufriedenheit mehrerer Mitarbeitern, sollten auch als Warnsignale erkannt werden. Meist sind diese nur Auslösecharakter, eines größeren Problems, in einem Unternehmen.

Personalentwicklungsmaßnahmen

Job Enlargement

Aufgabenerweiterung von gleichartigen Aufgaben.
[ horizontale Arbeitsgestaltung ]

Job Enrichment

Aufgabenerweiterung mit einer höheren Qualifizierung.
[ horizontale und vertikale Arbeitsgestaltung ]

Job Rotation

Vermeidung der Monotonie, durch einen vorbestimmten Rhythmus des Arbeitsplatzwechsels
von verschiedenen Personen.
[ jedoch kein Garant dafür, dass der Arbeitsplatz dadurch hochwertiger gestaltet wird .. ]

Teilautonome Arbeitsgruppen

Verstanden als führerlose Kleingruppen, denen Aufgaben übertragen werden und
die Mitglieder der Gruppe eigenverantwortlich zusammenarbeiten.
[ selbst gesetzte Normen, Interaktionen ]

Coaching

Ein Coach unterstützt nur zur Selbsthilfe und gibt Feedback zum Lernergebnis.

Mentoring

Erfahrende Führungskraft fördert die Karriere und die persönlich Entwicklung als ständiger Begleiter.

E – Learning

Selbstgesteuertes Lernen mit elektronischen Medien. Dazu Blending Learning eine Kombination aus E-Learning und Seminaren.

Outdoor Aktionen

Verhalten durch die Interaktion mit anderen in der Natur erleben und reflektieren, motivieren, kooperieren, Grenzen kennen lernen.

Darüber hinaus noch:

Learning into the Job

Ausbildung, Einarbeitung, Traineeprogramm

Learning on the Job

Unterweisungen, gezielter Kompetenzerwerb

Learning near the Job

Qualitätszirkel ?Freiwillige kleine Gruppe (5-10 Mitarbeiter), die sich regelmäßig trifft um Problemlösungen zu erarbeiten und mit Absprache des Managements auch realisiert werden soll.

Learning off the Job

Seminare, Lehrgänge

Learning along the Job

Laufbahnplanung, Karriere

Learning out of the Job

Altersteilzeit, Outplacementberatung ?Ausscheidenen Mitarbeitern, meist Führungskräften wird seitens des Unternehmes eine professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten – bei Jobwechsel, Kündigung. Gefahren der üblen Nachrede, Sabotagen sollen damit gemindert werden.

Cafeteria Modell

Das Cafeteria – Modell ist ein Vergütungssystem in der der Arbeitnehmer die Wahlmöglichkeiten einer reinen Gehaltserhöhung oder der folgenden Optionen hat:

  • zusätzliche Versicherungsleistungen, Gewinnbeteiligungen
  • Ansparen von Urlaubsansprüchen
  • Dienstwagen
  • zinsgünstiges Arbeitgeberdarlehen
  • Kinderbetreuung u.v.m.

Diese Maßnahmen sollen beim Mitarbeiter die Motivation erhöhen und bieten sowohl dem Arbeitgeber wie auch dem Arbeitnehmer steuerliche Vorteile.

Andere betriebliche Sozialleistungen

Betriebliche Sozialleistungen sind freiwillige Leistungen der Unternehmen und sind weder gesetzlich noch tarifvertraglich festgelegt.
Die Hauptsäulen der betrieblichen Sozialpolitik:

Sozialleistungen

Maßnahme direkt an den einzelnen Mitarbeiter.

  • Darlehen, Fonds
  • Vermögenswirksame Leistungen
  • verlängerte Entgeltfortzahlung

Sozialeinrichtungen

Sammelbegriff i.d.R. betrieblicher Einrichtungen.

  • Kantine, Werkswohnungen
  • Sportanlagen, Werksverkehr mit Bussen
  • Kindertagesstätten, Automaten zum Verkauf verbilligter Ware

Altersversorgung

  • Direktzusage ?Die Direktzusage auf Versorgungsleistungen erfolgt vom Arbeitgeber selber und freiwillig. Das Unternehmen verpflichtet sich dabei zu bestimmten Versorgungsleistungen, die zwischen dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart werden. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen entsprechende Rückstellungen in der Steuerbilanz vornimmt. Bei einer Insolvenz des Arbeitgebers zahlt der Pensions-Sicherungs-Verein die vom Arbeitgeber versprochene Leistung.
  • Unterstützungskasse ?Unterstützungskasse gewährt neben den Renten meist auch Beihilfen unterschiedlichster Art – es besteht aber kein Rechtsanspruch! Jahreshöchstbetrag ist nicht begrenzt.
  • Pensionskasse ?Pensionskasse: Finanzierung erfolgt durch das Unternehmen, auch Eigenbeteiligung der Mitarbeiter möglich.
  • Direktversicherung ?Direktversicherung : Abschluss einer Lebensversicherung durch den Arbeitgeber für den Arbeitnehmer.
  • Pensionfonds ?Pensionfonds – Risiko: Beitragszusage mit Mindestleistung: Bei schlechtem Kursverlauf erhält man maximal die eingezahlten Beiträge zurück. Jedoch sind die Chancen höher über dem gesetzlichen garantierten Zins von 1,25 Prozent eine Rendite zu erhalten. Gemäß §115 (1) VAG – Ist das Kapital des Pensionsfonds so anzulegen, dass eine möglichst große Sicherheit und Rentabilität bei ausreichender Liquidität des Pensionsfonds unter Wahrung angemessener Mischung und Streuung der Anlageformen erreicht wird.

Arbeitsschutz und Gesundheitsfürsorge

Belastungen die sich aus der Arbeit ergeben können.

In schlechten Zeiten ist deutlich zu erkennen, dass die Sozialpolitik ein bedrohender Faktor werden kann. Deswegen muss die Sozialpolitik die Bedeutung und Kosten überprüfen, bevor sozialpolitische Maßnahmen umgesetzt werden. Zudem sind einmal eingeführte Maßnahmen schwer rückgängig zu führen und stoßen auf Widerstände bei den Mitarbeitern.

Quellenangaben +

Author: Sebastian Dalipi
Hinweis:
Dieser Artikel wurde 2010 erstmalig auf unserer anderen Webseite veröffentlicht.
Allgemeine Quellen:
Personalmanagement, Alexander Haubrock, Sonja Öhlschlegel-Haubrock, 2009, ISBN 978-3-17-20766-0
Personalmanagement, Grundlagen und Praxis des Human Ressources Managements , Meinulf Kolb, Brigitte Burkart, Frank Zundel, 2010, ISBN 978-3-8349-1853-6
Bild im Header
Fotograf: conwide.de

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