Projektmanagement, SGE, Projektaufbau ~ CONWIDE

In der Praxis können wir unsere Primärorganisation (Routineaufgaben) nicht ständig umstrukturieren, um somit auf veränderte Umweltbedingungen direkten Einfluss zu nehmen. Von daher wird eine Überlagerung zu der bestehenden Primärorganisation noch eine Sekundärorganisation empfohlen = duale Organisation. Duale Organisationen können dabei dauerhafte oder zeitlich begrenzte Gruppenenarbeiten umfassen.

Beispielsweise:

Qualitätszirkel (meist dauerhaufte Kleingruppe um interne Arbeitsprobleme zu beheben)
Prozess-Innovations-Teams wie beispielsweise Produktentwicklungsteams (Gruppenarbeit ist meist auf die Produktlaufzeit begrenzt)
Projektgruppe (nach Beendigung des Projekts wird die Gruppe wieder aufgelöst)

Allgemein kann man sagen, dass eine Sekundärorganisation eine Organisation ist, die für plötzliche Aufgabenstellung eine übergreifende Funktion zu der Primärorganisation einnimmt und somit eine flexiblere Anpassungsfähigkeit besitzt. Wie zum Beispiel Bauprojekte zur Erweiterung des bestehenden Produktionswerkes.

Projektmanagement nach DIN 69901

Projektmanagement DIN 69901

Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Leitung von Personen und auf der Sachebene (Verträge, Berichte..) mit Hilfe derer und von professionellen Methoden (Führungsmitteln) ein Projekt erfolgreich zu erledigen. Folgende Grundformen:

Stabsorganisation ?Die Stabsorganisation greift am wenigsten in die bestehende Struktur ein, die Hierarchie wird lediglich um den Projektkoordinator als Stabstelle ergänzt. Eine Stabstelle hat keine Weisungsbefugnisse, man spricht jedoch hierbei auch von Einflussprojektmanagement. Somit keine 100% -ige Verfügbarkeit der Mitarbeiter.
Matrixorganisation ?Die Matrixorganisation wird bekanntlich gegliedert in: Matrix _ Aufteilung auf der *X-Achse _ in Funktion (Beschaffung, Produktion, Absatz = Linienorganistion) und auf der _*Y-Achse _ in Produktengruppen bzw. im Projekt in Projekte. NACHTEIL: Kompetenzüberschreitungen VORTEIL: Entscheidungsqualität und Sachkenntnisse erhöht – In dieser Matrix hat der Projektleiter Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Jedoch erhält der Projektmitarbeiter Anweisungen vom Projektleiter und von den Linienstellen der Funktionsbereiche gleichzeitig.
und die reine Projektorganisation ?In dieser reinen Projektorganisation werden im Vergleich zu der Stab- und Matrixorganisation, alle beteiligten Mitarbeiter ausgegliedert und somit für die Projektzeit freigstellt. Neben der Primärorganisation entsteht jetzt ein weitere Linienorganisation, bis das Projekt beendet ist.

Projekt DIN 69901

Ein Projekt selber ist gekennzeichnet durch:

Neuartigkeit
Einmaligkeit
Klare Zielvorgabe mit Start und Endzeitpunkt

+ Aufbau- und Ablauforganisation in Unternehmen

Grundaufbau von Unternehmen zur Erreichung und Verbesserung von Zielen
Aufbau- und Ablauforganisation (Ökonomisches Prinzip)

Aufbauorganisation

Ablauforganisation zur Aufgabenerfüllung

Die Aufbauorganisation enthält dauerhaft gültige Organisationsstrukturen (statisch).
Die Gesamtaufgabe des Unternehmens werden in Teilbereiche zerlegt: Stellenbildung und Abteilungsbildung mit den verschiedenen unternehmensbezogenen Aufgaben.
Beispiel: Qualitätsabteilung, Einkaufabteilung, Verkaufsabteilung ..

Stellenbeschreibung
Organigramm (Stellenplan, Organisationsschaubild)
Funktionendiagramm

Die Ablauforganisation sind die betrieblichen Arbeitsprozesse, die zerlegt werden in:

Sachliche Prinzipien:
Verrichtung (verpacken, transportieren),
Objekt (Produkte, Region, Land)
Formale Prinzipien:
Rang (Leiter, Arbeiter),
Phase (Planung, Durchführung, Kontrolle),
Zweckbeziehung [ Unterstützende Aufgaben (Verwaltung, Produktion) ]

Aufgabenanalyse / Arbeitssynthese

Einzelne Arbeitsprozesse, die sich aus der Ablauforganisation ergeben, werden in weitere Arbeitsschritte zerlegt (dynamisch).

personale Zuordnung [ Arbeitsverteilung (wer programmiert die Maschine, wer fährt das Auto ..) ]

zeitliche Strukturierung [ Abstimmung der Arbeitsgänge (wann wird was wie in welcher Zeit gemacht) ]

räumliche Anordnung:
Zentralisation:
Zusammenfassung gleichartiger Teilaufgaben
Dezentralisation:
Trennung gleichartiger Teilaufgaben
(höherer Koordinations- und Kostenaufwand, jedoch zeitnahe Reaktionsmöglichkeit!)

Unterschied
zwischen strategische Geschäftseinheit [ SGE ] zu Projekten nach DIN 69901

Einzelne strategische Geschäftseinheiten [ SGE ] werden mit einer unabhängigen und eigener Gewinn- und Verlustverantwortung gebildet mit einem möglichst eigenen Markt (Zielgruppe, andere Wettbewerbssituations). Einer dieser strategischen Geschäftseinheiten SGE kann dabei eine Produktlinie oder ein einzelnes Produkt, Marke, Dienstleistung oder Kundengruppe sein. Diese strategische Geschäftseinheiten [ SGE ] basieren auf ein strategisches Geschäftsfeld [ SGF (Tätigkeitsfeld) ].

Hierbei kommt es oft zu einem zeitweiligem Projektcharakter oder permanenten Produktmanagement. Die Geschäftseinheiten [ SGE ] sind klein und flexibel genug sich auf veränderte Marktbedingungen anpassen zu können. Diese SGE sind besonders sinnvoll, wenn man eine eigenständige Wettbewerbsstrategie formulieren möchte. Vernachlässigte Bereiche können somit gesondert erfasst werden ohne dass die primäre Organisationsstruktur gestört wird bzw. die anderen Geschäftseinheiten [ SGE ] davon berührt werden. Wenn eine Geschäftseinheit [ SGE ] erfolgreich ist (Profit-Center), können die Prozesse und Erfahrungen auch auf die anderen Geschäftseinheiten [ SGE ] übertragen werden bzw. sogar das ganze Geschäftsfeld [ SGF ] in eine neue Richtung bewegen.

Am Beispiel „Automobil Volkswagen“:

ähnliche Kundengruppen (Zielgruppe)
ähnliche Mitbewerber
ähnliche Ressourcen

	No. 1 Geschäftsfeld [ SGF ]
Geschäftseinheit [ SGE ] Produkt A (VW Polo)	Geschäftseinheit [ SGE ] Produkt B (VW Golf)	Geschäftseinheit [ SGE ] Produkt C (VW Jetta)

	No. 2 Geschäftsfeld [ SGF ]
Geschäftseinheit [ SGE ] Produkt E (VW Passat CC)	Geschäftseinheit [ SGE ] Produkt F (VW Touareg)	Geschäftseinheit [ SGE ] Produkt G (VW Phaeton)

+ Projektarten

Projektarten

Projektarten	Merkmale
Unterscheidungskriterien	Bauprojekte Gründungsprojekte Forschungsprojekte IT-Projekte Investitionsprojekte Instandhaltungsprojekte Akquisitionsprojekte Marketingprojekte Veranstaltungsprojekte
Stellung des Auftraggebers	Externe Projekte Interne Projekte Projektlenkungsausschuss ?Die Projektverantwortung (Projektziele und Aufgaben konkretisieren (hält die ständige Verbindung zu dem Auftraggeber), trifft Entscheidungen im Rahmen von Konflikten zwischen Projektleitung und Fachbereichen oder gleichzeitig laufenden Projekten, regelmäßige Meilenstein – Sitzungen, Projektteam zusammen stellen und überwachen, Kostenplanung (Budget) genehmigen
Grad der Wiederholung	Einmalig Ähnlich wiederkehrende Projekte
Beteiligte Organisation-Einheiten	abteilungsübergreifende Projekte abteilungsinterne Projekte
Schwierigkeitsgrad	Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Bestimmungen
Zeitdauer	lang-, mittel-, kurzfristige Projekte

+ Projektarten nach Aufgabenstellung und sozialer Komplexität

Projektarten nach Aufgabenstellung und sozialer Komplexität

Projektarten nach Aufgabenstellung und sozialer Komplexität

Aufgabenstellung
geschlossen, klar

Aufgabenstellung
offen, unklar

Soziale Komplexität Bereichsübergreifend Hoch

Komplexe Standardobjekte

klare Aufgabenstellung
formalisierte Methoden

Pionierprojekte

schwere Abschätzbarkeit
hoher Profit

Soziale Komplexität Fachbereichsintern Gering

Routineprojekte

hohe Standardisierung
einfache Abwicklung

Potenzialprojekte

offene Fragen
geringes Risiko

+ Projektaufbau (Projektteam, Pojektleitung, Projektlenkungsausschuss)

Projektaufbau (Projektteam, Pojektleitung, Projektlenkungsausschuss)

	Unternehmensleitung
Fachabteilungen ?Wenn es sich bei dem Projekt nicht um ein reine Projektorganisation handelt, so stammen die Projektmitarbeiter aus der jeweiligen Fachabteilung. Somit übernehmen die Fachabteilungen und die Projektleitung die Verantwortung der fristgerechten Fertigstellung. Forschung Logistik Einkauf Produktion Marketing Verwaltung	Projektlenkungsausschuss ?Die Projektverantwortung (Projektziele und Aufgaben konkretisieren (hält die ständige Verbindung zu dem Auftraggeber), trifft Entscheidungen im Rahmen von Konflikten zwischen Projektleitung und Fachbereichen oder gleichzeitig laufenden Projekten, regelmäßige Meilenstein – Sitzungen, Projektteam zusammen stellen und überwachen, Kostenplanung (Budget) genehmigen.
Stabsorganisation ?Die Stabsorganisation greift am wenigsten in die bestehende Struktur ein, die Hierarchie wird lediglich um den Projektkoordinator als Stabstelle ergänzt. Eine Stabstelle hat keine Weisungsbefugnisse, man spricht jedoch hierbei auch von Einflussprojektmanagement. Somit keine 100% -ige Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Matrixorganisation ?Die Matrixorganisation wird bekanntlich gegliedert in: Matrix _ Aufteilung auf der X-Achse _ in Funktion (Beschaffung, Produktion, Absatz = Linienorganistion) und auf der _Y-Achse _ in Produktengruppen bzw. im Projekt in Projekte. NACHTEIL: Kompetenzüberschreitungen VORTEIL: Entscheidungsqualität und Sachkenntnisse erhöht – In dieser Matrix hat der Projektleiter Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse! Jedoch erhält der Projektmitarbeiter Anweisungen vom Projektleiter und von den Linienstellen der Funktionsbereiche gleichzeitig. Projektorganisation ?In dieser reinen Projektorganisation werden im Vergleich zu der Stab- und Matrixorganisation, alle beteiligten Mitarbeiter ausgegliedert und somit für die Projektzeit freigstellt. Neben der Primärorganisation entsteht jetzt ein weitere Linienorganisation, bis das Projekt beendet ist.	2. Projektleitung ?Die Projektführung selber (Kosten und Termine einhalten, sachliche Zielerreichung) = gehören zu Projektgremien.
Externer Kunde	Projektmarketing (unterstützt das Projekt)	Interner Kunde

	3. Projektteam ?Die Projektduchführung (Fachgerechte und objektive Kommunikation mit allen Instanzen) = gehören zu Projektgremien.
Projektmitarbeiter	Projektmitarbeiter	Projektmitarbeiter
Projektmitarbeiter	Projektmitarbeiter	Projektmitarbeiter