Gestaltung einer integrativen Organisationsentwicklung (OE)
[ Change Management ]
Die integrative Organisationsentwicklung soll Veränderungsprozesse in einer Organisation durch die Leistungspotenzialentfaltung der Mitarbeiter ausgelöst werden. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter sollen die Entwicklungsschritte im Verhalten und Kommunikation deutlich verbessert und gesteigert werden. Ermöglicht werden soll dieses Ziel durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter und die selbstverständliche Grundvoraussetzung, dass die Organisation die entsprechenden Maßnahmen bereitstellt, wie zum Beispiel: Weiterbildung.
In diesem Zusammenhang wird gerne die sogenannte: „Glückliche – Kuh – Hypothese“ zitiert:
- Glückliche Kühe geben mehr Milch bzw. Glückliche Mitarbeiter leisten mehr.
In Fachbüchern stehen meist „zufriedene Mitarbeiter“. Zufriedenheit entsteht, wenn Bedürfnisse oder Wünsche erfüllt wurden. Doch Zufriedenheit allein reicht für eine Bereitschaft zur Mehrleistung nicht aus, sie impliziert viel mehr – bis hier hin und mehr nicht. Die integrative Organisationsentwicklung versucht also die Rahmenbedingungen für Mitarbeiter und Abteilungen so zu verbessern, dass sie selbständig agieren und sich aktiv an Unternehmensprozessen beteiligen. Somit soll die gesamte Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gesteigert werden. Für bestimmte Bereiche mag dieser „integrative Prozess“ und die Erhöhung der persönlichen Entfaltung schön klingen, doch für standardisierte Prozesse oder einfache Verrichtung von Tätigkeiten, wirkt sie eher kontra-produktiv. Zudem werden Ziele der Organisation nicht richtig formuliert und bewirken das gegenteilige bei den Mitarbeitern.
Ein Beispiel von Organisationsentwicklung:
Unternehmen sammeln aktiv und fleißig Ideenvorschläge von Ihren Mitarbeitern. Hört sich gut an, doch in der Praxis öfters fehlgeleitet.
- Nicht immer auf freiwilliger Basis der Mitarbeiter, sondern ein Muss.
- Kein Feedback über die eingereichten Ideenvorschläge
- Dadurch sinkendes Vertrauen und sinkende Motivation
- Zahl der schlechten Ideeneinreichung erhöht sich
- Zwecksetzung der Humanisierung in der Organisation verläuft negativ
Allgemein und insbesondere für Führungskräfte ist die Grundvoraussetzung für alle Maßnahmen in einer Organisation, das Verstehen des „Dreidimensionale Wesens“ – um Veränderungen bewirken zu können.
Change Management in Unternehmen, Veränderungsprozesse starten?
Dreidimensionale Wesen
| Körperlich-biologisches Wesen | Der Mensch möchte gestalten und aktiv sein. Zudem seine Fähigkeiten entsprechend einsetzen. |
| Seelisch – soziales Wesen | Der Mensch braucht und sucht die Anerkennung, Wertschätzung und die wertoffene Kommunikation zu Kollegen und Vorgesetzten. Der Mensch ist ein soziales Wesen, sodass erlebte Ungerechtigkeiten sich auf allen Bereichen negativ auswirken. |
| Geistiges Wesen | Der Mensch ist ein denkendes, intellektuelles und in den Handlungen selbständiges Wesen. Die persönliche Entfaltung und Entwicklung kann fordernd aber realistisch sein. |
Natürlich kann eine Organisation nur die Grundlagen für ein offenes und sozial funktionierendes System schaffen. Das Verhalten eines Organisationsmitgliedes oder Individuum ist deshalb gekennzeichnet von:
| Motivation | persönliches Wollen! |
| Kompetenzen | Qualifikationen und Fertigkeiten |
| Sozial | soziales Dürfen und Sollen! |
| in Abhängigkeit der situativen Möglichkeiten |
günstige oder ungünstige Umstände |
Bei allen diesen Aspekten gilt es zu beachten, dass Mitarbeiter trotz des persönlichen „Wollens und Könnens“ öfters auf Machtstrukturen bzw. auf ungünstige Rahmenbedingungen in einer Organisation treffen, die jegliches Bestreben der aktiven Mitwirkung und der positiven Einflussnahme, zunichtemachen.
Deswegen sollte die Ausrichtung für Veränderungsprozesse auch auf die Führungskräfte gelegt werden. Wenn diese Vorbilder in einer Organisation grundlegende Aspekte nicht verstehen und alle Mitarbeiter nicht zu 200% vollwertig akzeptieren, dann sind alle tollen Theorien wie die, der „integrativen Organisationsentwicklung“ sinnlose und verschleuderte Kosten.
Wie der alte Spruch schon deutet: „Am Kopf fängt der Fisch zum Stinken an“.
Veränderungsprozesse einführen (Evolutionär, Revolutionär)
Wenn eine Organisation Veränderungsprozesse einführen mag, kann man unterscheiden zwischen.
| Evolutionäre Wandel 1. Ordnung) |
Kontinuierlich und in kleinen Lernschritten. Meist als einzige mögliche Form, da mehr Akzeptanz und Grundverständnis der betroffene Organisationsmitglieder (Mitarbeiter) vorhanden ist. |
| Revolutionäre Wandel (2. Ordnung) |
Ist radikal und meist in Krisenzeiten besser durchsetzbar, da Widerstände seitens der Mitarbeiter in einer Organisation geringer sind. |
| Auslösefaktoren können sein | Weltweite Krisen, Technologievorsprünge, Fehlentscheidung, Änderungen im Verhalten der Kooperationspartner, damalige Internet -Einführung usw. |
| Ausmaß der Veränderungen | Oberflächenstruktur = Für Außenstehende beobachtbar und rekonstruierbar. Tiefenstruktur = Für Außenstehende nicht sichtbar. |
Wandlungsprozesse einführen (Auftauphase, Auflockerungsphase, Beruhigungsphase)
Jeder Wandlungsprozess erzeugt Widerstände, die erstmal überwunden werden müssen. Der Soziologe Kurt Lewin hat dazu das 3-Phasen-Modell entwickelt, welches als Phasenkonzept des Change Managements zählt. Es gibt noch weitere (Müller-Stewens, Kotter, Jick usw. ), jedoch bauen Sie alle auf der Grundannahme auf, dass ein Wandel in mehreren Phasen unterschieden werden muss, um diesen Wandlungsprozess vollständig zu implementieren.
Auftauphase
|
Wandelbedarf wird deutlich |
Auflockerungsphase
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Bereitschaft zum Wandel |
Beruhigungsphase
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Vollzogenen Wandel stabilisieren |
Selbst-Lernende Organisation bzw. selbst-lernende Orgamitglieder
Durch die werdenden Veränderungen der betrieblichen Rahmenbedingungen, sowie die baldige Erkenntnis, dass nicht mehr „Output aus den Betriebsmitteln (Maschinen) zu holen ist, treten immer mehr neue bzw. aufgearbeitete alte Theorien auf.
In Fachbüchern wird der neue Begriff: Die „Selbst-Lernende Organisation“ vorgestellt. Diese Selbst-Lernende Organisation“ soll sich noch flexibler und eigenständiger auf veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Der Begriff „Kooperatives Lernen“ ist vielleicht jedoch zutreffender. Durch die Wissens-Übertragung ( Informationen, Fähigkeiten, Fachkenntnisse, Erfahrungen ) von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, soll die Problemlösungsfähigkeit und die Handlungskompetenz gesteigert werden.
| Konsequente Einbeziehung der Mitarbeiter | Erfahrungen auf allen Ebenen weitergeben und konsequente Einbziehung der Mitarbeiter z.B. bei der Einführung neuer Maschinen in der Produktionshalle. |
| Hierarchieabbau | Starre Strukturen auflösen, Mitarbeiter und Vorgesetzte auf das Zielsystem des gemeinsamen Lernens hin aufbauen. |
| Deutero – Learning | Lernergebnisse kritisch hinterfragen |
